사회복지 공무원 수의 급속한 증가, 찾아가는 사회복지 서비스로의 외부환경 변화, 그리고 이들을 둘러싼 이중적인 관리체계 등의 원인으로 현재 우리사회는 사회복지 공무원의 서비스에 대한 효과성과 효율성을 요구한다. 사회복지 서비스의 효과성과 효율성은 사회복지 공무원의 서비스 질과 밀접하게 관련되어 있으며, 이는 직무성과를 측정하는 중요한 개념이다. 사회복지 공무원의 직무성과를 높이기 위해서는 보다 나은 사고와 행동을 유발할 수 있는 긍정적인 심리 차원인 심리적 자본을 이용하면 된다. 또한 빠르게 변화하는 클라이언트의 다양하고 복잡한 욕구들을 적극적으로 수용하기 위해 조직구성원들이 가진 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 자발적인 역할 외 행동인 조직시민행동을 활용할 수 있다.
본 연구는 사회복지 공무원을 대상으로 심리적 자본과 직무성과와의 사이에서 조직시민행동의 매개효과를 검증하고자 한다. 이와 같은 연구의 결과는 사회복지 공무원들의 직무성과를 높이기 위한 실천적인 함의방안을 마련하고 실천이론과 관련 프로그램 개발에 기초자료로 활용될 수 있을 것이라 기대된다.
사회교환이론과 주요 변수들의 선행연구를 바탕으로 네 가지의 연구가설을 설정하였다. 본 연구의 모집단은 행정안전부 2017년 말 기준 전국의 시·군·구 본청(226개소) 및 읍·면·동(3,517개소)에 소속된 사회복지 공무원 3만6천6백80명을 대상이다. 조사방법은 구조화된 설문지를 사용하여 조사하였으며, 설문방법은 자기기입식 설문조사를 실시하였다. 각 지역 본청 및 읍·면·동에 1부의 설문지를 배포하였으며, 배포된 설문지는 총 3천7백43부이다. 최종적으로 1천3백50부의 연구응답을 확보하였다.
연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 사회복지 공무원의 심리적 자본이 그들의 직무성과에 미치는 직접적인 영향력(β=.626, p<.001)과 그들의 조직시민행동을 거쳐 직무성과에 미치는 간접효과(β=.185, p<.01)는 통계적으로 유의미하게 나타났다. 이는 사회복지 공무원의 조직시민행동과는 독립적으로 그들의 심리적 자본이 증가할수록 직무성과는 좋아진다는 것을 의미한다. 또한 사회복지 공무원의 심리적 자본이 증가할수록 그들의 조직시민행동 역시 증가하기 때문에 결과적으로 직무성과가 좋아진다는 것을 의미한다. 둘째, 사회복지 공무원의 심리적 자본 역시 그들의 조직시민행동에 유의미한 영향을 미치며 매우 중요한 요인임을 확인하였다. 이는 사회복지 공무원의 심리적 자본 수준이 높으면 그들의 조직시민행동 수준도 함께 높아진다는 것을 의미한다. 셋째, 사회복지 공무원의 조직시민행동 역시 그들의 직무성과에 유의미한 영향력을 행사하였다. 이는 사회복지 공무원의 조직시민행동 수준이 높아질수록 그들의 직무성과가 좋아짐을 의미한다. 종합해보면, 사회복지 공무원의 심리적 자본이 증가하면 직무성과는 바로 높아지고, 또한 심리적 자본의 증가는 그들의 조직시민행동을 높여 결국 직무성과가 높아짐을 의미한다.
이러한 결과를 통해 본 연구가 갖는 정책적·실천적 함의는 다음과 같다. 첫째, 사회복지 공무원의 심리적 자본과 그들의 직무성과와의 관계에서 사회교환이론의 적용가능성을 확인하였다. 둘째, 사회복지 공무원을 대상으로 심리적 자본을 향상시키기 위한 정책방안을 강구하는 데 기초자료로 활용될 수 있을 것으로 기대된다. 셋째, 사회복지 공무원의 소진예방을 위하여 최근 진행하고 있는 각종 리더십 및 힐링 교육 속에 긍정심리자본 훈련프로그램을 도입할 필요가 있다. 이를 통해 소진대처자원을 개발하고, 긍정심리자본을 고취하여 지속적으로 심리적 자본을 관리해야 한다. 넷째, 긍정적인 심리적 자본을 가지고 있는 사람은 조직을 위해 자발적인 헌신적 행동을 하는 것으로 나타났다. 따라서 해당 조직의 관리자는 다방면의 인적자원관리 프로그램을 도입하여 효과적이고 효율적인 행정서비스 정책을 개발해야 한다. 다섯째, 조직구성원 각자의 심리적 자본을 향상시킬 수 있도록 도와주어야 한다. 이를 위해 조직분위기를 개선할 필요가 있다. 특히, 위계질서가 엄격한 공무원 사회의 공식화된 조직문화 안에서 긍정적 심리상태인 심리적 자본은 조직구성원들 간의 관계를 유연하게 하며, 긍정적으로 변화 시킬 것으로 기대된다. 여섯째, 조직적인 측면에서 심리적 자본의 강화는 상사의 긍정적인 동기부여와 지원적 환경으로 가능하다. 구체적인 실천방법으로는 긍정적인 자기인식을 통한 목표설정, 긍정적 대화법, 감사일기 작성 등을 활용할 수 있다. 이를 통해 직무에 대한 긍정적인 태도가 형성되면 조직시민행동으로 연결되어 직무성과의 향상을 기대할 수 있을 것이다. 일곱째, 조직시민행동을 효과적으로 제고시키기 위해서는 상사에 의한 인사고과와 함께 부하나 동료들에 의한 인사고과와 같은 다면 평가제를 도입하는 것이 바람직할 것이다.

Due to the rapid increase of social welfare officers, changes in the external environment of touring social welfare services, and dual management systems surrounding these, etc. our current society requires effectiveness and efficiency of social welfare officer''s services. The effectiveness and efficiency of social welfare services are closely related to the quality of services provided by social welfare officers and this is an important concept for measuring work performance. To enhance work performance of social welfare officers, psychological capital, which is a positive psychology that can lead to better thinking and behavior, can be used. Furthermore, organizational citizenship behavior, which is outside of voluntary roles that allows organization members to utilize their maximum abilities is used to actively accept the various and complex desires of clients that change rapidly.
This study aimed at verifying the mediating effect of organizational citizenship behavior by psychological capital with work performance targeting social welfare officers. It is expected that the results of this study will help establish practical implication plans to improve the work performance of social welfare officers and be used as fundamental data for developing programs related to practical theories.
Four hypotheses were made based on preceding studies on social exchange theory and major variables. This study was conducted on a total of 36,680 social welfare officers in the city, gun and gu offices (226 offices) and eup, myeon and dong offices (3,517 offices) nationwide as of the end of 2017 under the Ministry of the Interior and Safety. Surveys were conducted using a structuralized questionnaire and self-reported survey were used. One questionnaire was distributed to each of the regional main offices and to each eup, myeon and dong offices, and a total of 3,743 questionnaires were distributed. A total of 1,350 questionnaires that were completed were returned.
The results of the study can be summarized as follows. First, the direct impact of psychological capital of social welfare officers on their work performance (β=.626, p<.001) and the indirect effect on work performance through their organizational citizenship behavior (β=.185, p<.01) were found to be statistically significant. This means that work performance improved when psychological capital of social welfare officers increased, independent from their organizational citizenship behavior. In addition, as organizational citizenship behavior improved when their psychological capital increased, it showed that in result, work performance also improved. Second, it was also found that psychological capital of social welfare officers had significant impact on their organizational citizenship behavior, thus being a crucial element. This means that the level of psychological capital of ssocial welfare officers was very high and the level of their organizational citizenship behavior also increased. Third, organizational citizenship behavior of social welfare officers also had significant impact on their work performance. This means that the higher their organizational citizenship behavior, the better their work performance became. In summary, when psychological capital of social welfare officers increased, work performance also increased, and increase of psychological capital also led to enhanced organizational citizenship behavior, thus improving their work performance as well.
The policy and practical implications of this study based on the above results are as follows. First, the possibility to apply social exchange theory in the relationship of psychological capital of social welfare officers and their work performance was verified. Second, it is expected that it can be used as basic data to search for policy plans to improve psychological capital of social welfare officers. Third, it is necessary to implement positive psychological capital development training programs in various leadership and healing education courses that have been recently introduced to prevent exhaustion of social welfare officers. It is necessary to develop exhaustion replacement resources and improve positive psychological capital to continuously manage psychological capital through this. Fourth, it was found that people with positive psychological capital had devoted behavior for the organization. Therefore, administrators of organizations should introduce various personnel policy programs to develop efficient administrative service policies. Fifth, it is necessary to help individuals improve their own psychological capital. The atmosphere of the organization should be improved for this. In particular, positive psychological status such as psychological capital can soften relationships among members of organizations especially in the strict organizational culture of public employees that are mostly made of orders given from above that are obeyed by subordinates. It is expected that this can bring about positive changes. Sixth, from the organization’s perspective, improving psychological capital can allow positive motivation and supporting environments for superiors. Actual plans to put this into practice include setting goals through positive self-recognition, positive dialog methods, and drafting thank-you logs. Once a positive attitude towards work is formed through this, it can be connected to organizational citizenship behavior, thereby improving work performance. Seventh, in order to effectively improve organizational citizenship behavior, it is recommend to implement a multi-faceted evaluation system that combines performance assessments by superiors and performance assessments by colleagues.