최근 기업에서는 성과를 지속해서 창출 할 수 있는 인재육성과 확보에 목말라 하면서도 이에 대한 대안을 찾지 못하고 있는 실정이다. 기업의 생존을 위해서 경영자는 무한한 가능성이 있는 조직구성원의 조직몰입을 위한 새로운 방식의 전략과 리더십이 필요하다. 따라서 본 연구의 목적은 경영자의 코칭리더십과 코칭역량에 초점을 맞추어 코칭리더십에 관한 인식수준과 코칭역량 수행수준이 조직구성원의 배경변인에 따라 차이가 있는지를 밝히고자 한다.
또한 코칭리더십에 관한 조직구성원의 인식이 조직몰입에 어떠한 영향을 미치는지, 코칭역량에 관한 조직구성원의 인식이 조직몰입에 어떠한 영향을 미치는지를 실증적으로 분석하여 밝히고자 한다.
첫째, 코칭리더십에 관한 인식과 코칭역량의 수행수준 및 조직몰입 수준은 조직구성원의 배경변인에 따라 어떠한가?
둘째, 코칭리더십에 관한 조직구성원의 인식은 조직몰입에 어떠한 영향을 미치는가?
셋째, 코칭역량에 관한 조직구성원의 인식은 조직몰입에 어떠한 영향을 미치는가?
이러한 연구문제를 해결하기 위하여 한국리더십센터의 코칭리더십 프로그램 교육을 받은 경영자가 속한 조직구성원들을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 면접조사와 온라인조사 방법을 병행 시행 하였고 유효 샘플 201부를 확보하여 통계분석프로그램 SPSS 17.0을 이용하여 빈도분석(Frequency), 기술통계(Descriptive), 평균비교(t-test, ANOVA), 상관분석(Correlation), 회귀분석(Regression)을 실시하였고 그 결과는 다음과 같다.
첫째, 조직구성원의 배경변인에 따른 코칭리더십, 코칭역량, 조직몰입의 차이에 대한 분석에서 코칭리더십의 하위요인 개발은 생산직의 경우가 가장 유의한 결과를 나타냈다. 조직몰입의 경우 지속적 몰입과 규범적 몰입이 유의한 것으로 나타났고 이 또한 생산직의 경우가 가장 높았다. 이 결과가 시사하는 바는 육체노동을 하고 있는 생산직의 경우 경영자는 경험과 지식을 바탕으로 조직구성원에게 영향력을 발휘하기 보다는 먼저 도움을 주거나 지식과 정보를 제공하여 구성원 스스로가 재능, 역량, 기술을 향상시켜 더 높은 성과를 달성할 수 있도록 도와주는 코칭리더십을 발휘해야 한다는 것이다.
둘째, 경영자의 코칭리더십은 조직몰입 전체적으로는 유의한 영향을 미치지만 코칭리더십의 하위 요인 중 방향제시와 관계만이 조직몰입에 영향을 주는 것으로 나타났다. 수행평가와 개발은 영향력이 없는 것으로 나타났다. 이는 경영자는 조직구성원에게 일방적인 목표를 제시하거나 강요하는 것보다는 조직구성원이 함께 참여 할 수 있는 목표나 비전을 명확하게 제시하여 개인적인 동기를 부여함으로써 조직의 성과를 창출 할 수 있도록 하여야한다.
또한 경영자는 조직구성원을 신뢰하고 관심과 지지, 격려로 열린 마음과 대화를 통하여 공동의 목표를 같이 이루어가는 동반자라는 생각으로 그들의 기대에 부합하게 행동 할 때 그들을 조직에 몰입하게 하여 성과를 향상시킬 수 있다는 점이다.
셋째. 경영자의 코칭역량은 조직몰입에 전체적으로는 유의한 영향을 미치지만 코칭역량의 하위요인 중 코칭철학의 이해만이 조직몰입에 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 따라서 경영자는 코칭을 단순히 기술이 아니라 조직구성원의 무한한 가능성과 다양성을 인정하고 그들이 가진 잠재력을 발휘 할 수 있도록 지원 해주는 존재라는 것을 이해하는 것이 중요하다. 또한 경영자는 조직구성원 개개인에 대한 깊은 이해와 믿음을 바탕으로 한 파트너라는 철학을 가지고 있을 때만이 그들을 조직 몰입으로 이끌어 조직의 성과를 창출 할 수 있을 것이다.

Many companies strive for improving the quality of human resources that can lead to sustainable productivity. Nonetheless, most of them do not succeed. In order to survive in today’s unpredictable business environment, new strategies and leadership for employees’ organizational commitment are in desperate need. Unlike in the past, an executive now must be able to understand the importance of the autonomy for employees in the workplace and care about their demands. In other words, he is asked to generate desirable outcomes by giving his employees proper incentive which must be linked to their own professional development.
This implies that they contribute to an organization’s success while fulfilling their personal desire to develop. In order to bring this to realization, he is not only expected to motivate employees so as to maximize their potentials, but also asked to raise them to become legitimate professionals by providing visible support and feedback. In this regard, we need a certain procedure that can identify influential factors and empirically verify them. The purpose of this research is to accomplish this task. I examine the effects of executive coaching leadership and coaching competency on employees’ organizational commitment. The key research points are as follows:

1. How do the following conditions vary depending on the employees’ background variables?
i) awareness of coaching leadership,
ii) accountability of coaching competency,
iii) organizational commitment.
2. What are the effects of employees’ awareness of coaching leadership on organizational commitment?
3. What are the effects of employees’ awareness of coaching competency on
organizational commitment?

In order to answer the questions above, we have conducted a survey using both interview and online questionnaire methods, targeting employees affiliated with a certain type of executives. These executes are the ones who have gone through the coaching leadership program provided by Korea Leadership Center. 201 valid samples were collected, and using SPSS 17.0, various analyses were performed such as: frequency analysis, descriptive statistics, T-test, ANOVA, correlation, and regression analysis. We have arrived at the following conclusion.

First, Regarding issues with the awareness of coaching leadership, accountability of coaching competency and organizational commitment that vary depending on the background variables, we have the following results. When it comes to the development of sub-factors of coaching leadership, production workers were significant. When it comes to organizational commitment, continuance commitment and normative commitment were significant and they were more so with respect to productions workers. This results indicate that an executive would be better off if he could, through sharing relevant knowledge and information, encourage their employees to do their best voluntarily, than simply order them to do so using his superior status or extensive business experience. In other words, an executive’s appropriate coaching leadership skills are needed.
Second, it turned out that executives’ awareness of coaching leadership had a legitimate effect on organizational commitment. While two factors, the direction establishment and the relationship establishment, did have legitimate effects on organizational commitment, other factors such as accountability and development did not have any significant effect.
This implies that setting up a company’s strategic direction and vision should involve employees’ participation. In other words, an executive should trust and respect his employees, and try to establish a partnership rather than a dictatorship, so as to meet their expectations. This would be a far more efficient way to improve productivity than simply playing a role as a dictator, from an executive’s perspective.
Third, executives’ awareness of coaching competency had a reasonable effect on organizational commitment to a certain extent in general. In particular, among numerous sub-factors, coaching philosophy stood out as the one that had a legitimate effect on organizational commitment. This implies that coaching should not be merely regarded as a technical skill, but it should rather be understood and approached as a field of philosophy.
In other words, an executive must see each of his employees as a person who has a potential to grow, and guide him to maximize his potential using his own coaching philosophy. An executive’s appropriate attitude towards fairness and diversity could also encourage his employees to fully commit their organization voluntarily in this regard.