본 연구는 사회적기업 종사자의 셀프리더십, 조직문화가 조직효과성에 미치는 영향 관계를 확인하고, 이들 간의 관계에서 리더-구성원 교환관계(LMX)와 임파워먼트의 매개효과를 확인하여 급변하는 조직의 외부환경에 대하여 사회적기업이 경쟁력을 갖추고 종사자의 직업인으로의 발전을 꾀할 수 있는 적용 가능한 개입전략을 제시하는 데 그 목적이 있다. 따라서 본 연구에서는 선행연구를 바탕으로 조직효과성에 영향을 주는 주요 변인들 중에서도 셀프리더십, 조직문화, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트를 선행요인으로 설정하여 통합적인 시각에서 매개효과를 분석하였다. 조직효과성에 영향을 미치는 모든 요인들을 변수로 설정할 수 없으나, 선행연구를 바탕으로 셀프리더십, 조직문화와 관련성이 높을 것으로 예측되는 리더-구성원 교환관계(LMX)와 임파워먼트를 매개변수로 설정함으로써 조직효과성에 미치는 변수들의 설명력을 높이고자 하였다.
본 연구의 대상은 충남·세종·대전지역 사회적기업에 근무하는 종사자 349명을 대상으로 2020년11월15일부터 12월31일까지 설문 조사하여 자료를 수집하였다. 자료분석은 SPSS 25.0과 AMOS 25.0 통계 프로그램을 활용하여 변수 간의 경로와 인과관계의 영향력을 구조방정식 모형으로 분석하였다. 본 연구의 결과는 다음과 같다.
첫째, 일반적 개인특성 따른 조직효과성 차이에서는 학력이 높을수록, 운영기간이 짧을수록, 월 평균임금이 높을수록, 근무기간이 많을수록 유의한 차이가 나타나 직무만족과 조직몰입이 높게 나타났다. 셀프리더십 차이에서는 정규직이 비정규직 보다, 기타형(사회서비스 제공형, 혼합형, 지역사회공헌형, 창의혁신형)이 일자리제공형보다, 연령은 30-39세 집단, 학력이 높을수록, 월 평균임금이 높을수록, 근무기간이 많을수록 유의한 차이가 나타나 행동지향적 전략, 자연보상적 전략, 건설적사고 전략이 높게 나타났다. 조직문화 차이에서는 학력이 높을수록, 월 평균임금이 높을수록, 근무기간이 많을수록 유의한 차이가 나타나 합리문화, 개발문화, 합의문화, 위계문화에서 높게 나타났다. 리더-구성원 교환관계(LMX) 차이에서는 학력이 높을수록, 월 평균임금이 많을수록, 근무기간이 많을수록 유의한 차이가 나타나 전문적존경, 충성심, 정서적유대감, 공헌의욕이 높게 나타났다. 임파워먼트 차이에서 연령은 30-39세, 학력이 높을수록, 월 평균임금이 많을수록, 근무기간이 많을수록 유의한 차이가 나타나 의미성, 역량성, 자기결정력, 영향력이 높게 나타났다.
둘째, 사회적기업 종사자의 셀프리더십, 조직문화, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트를 통해 조직효과성에 미치는 직접적인 영향을 분석한 결과, 조직문화가 조직효과성에 주는 경로, 조직문화가 리더-구성원 교환관계(LMX)에 영향을 주는 경로를 제외한 6개 경로에서 통계적으로 유의미한 것으로 나타났다. 셀프리더십은 리더-구성원 교환관계(LMX)에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 즉, 사회적기업 종사자의 셀프리더십이 높을수록 리더-구성원 교환관계(LMX)는 높아지는 것으로 나타났다. 반면에 조직문화는 리더-구성원 교환관계(LMX)에 직접적인 효과가 나타나지 않았다. 셀프리더십과 조직문화는 임파워먼트에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 즉, 사회적기업 종사자들의 셀프리더십과 조직문화가 높을수록 임파워먼트는 높아지는 것으로 나타났다. 조직효과성과의 관계에서 셀프리더십, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트가 조직효과성에 직접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 셀프리더십, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트가 높을수록 조직효과성은 높아지는 것으로 나타났다. 반면, 조직문화는 조직효과성에 직접적인 효과가 나타나지 않았다.
셋째, 사회적기업 종사자의 셀프리더십, 조직문화, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트가 조직효과성에 얼마나 영향을 미치는지를 검증하기 위하여 매개변수별 간접에 대한 유의성을 분석한 결과 연구가설에 대한 검증 효과는 간접효과에 대한 4개 가설 중 3개는 채택되었고, 1개는 기각되었다. 사회적기업 종사자의 임파워먼트는 셀프리더십, 조직문화가 조직효과성에 미치는 영향에 있어서 매개효과를 보였다. 리더-구성원 교환관계(LMX)는 셀프리더십이 조직효과성에 미치는 영향에 있어서 매개효과를 보였다. 반면, 조직문화가 조직효과성에 미치는 영향 관계에서 리더-구성원 교환관계(LMX)은 매개효과가 없는 것으로 나타났다.
넷째, 사회적기업 종사자의 셀프리더십, 조직문화, 리더-구성원 교환관계(LMX), 임파워먼트, 조직효과성에 대한 구조모형 검증을 통해 변수별 직간접효과에 대한 유의성을 분석한 결과는 사회적기업 종사자의 셀프리더십과 조직효과성과의 관계에서 리더-구성원 교환관계(LMX)와 임파워먼트는 복수매개효과를 나타내었다. 이는 셀프리더십과 조직효과성 관계에서 리더-구성원 교환관계(LMX)와 임파워먼트가 각각 매개하는 것을 알 수 있다. 사회적기업 종사자의 조직문화와 조직효과성과의 관계에서 임파워먼트는 직접효과와 간접효과가 나타나, 조직문화는 임파워먼트를 통해 조직효과성에 긍정적인 영향을 미쳐 임파워먼트가 매개하는 것을 알 수 있다.
이와 같은 연구결과를 바탕으로 사회적기업 종사자의 셀프리더십과 조직문화는 조직효과성과의 관계에서 중요한 변수임을 입증하였다. 사회적기업은 사람 중심의 조직운영 관리가 필요하기 때문에, 종사자는 셀프리더십과 조직구성원에 대한 배려와 이해가 필요하며, 구성원과의 가치공유를 실현할 수 있는 조직문화 조성이 중요하다는 것을 알 수 있었다. 또한 사회적기업 조직구성원의 심리적 특성인 임파워먼트 요인을 연구하였다는 점에서 의의가 있으며, 종사자를 통한 조직의 효과성을 극대화하기 위해서는 임파워먼트가 중요한 요소로 작용하는 것을 알 수 있었다. 이를 통해 사회적기업의 효율적인 조직효과성 관리 전략을 수립하는데 유용성을 가질 것으로 판단된다. 이처럼 사회적기업은 취약계층에 사회서비스 제공의 복지성과 일자리를 제공하는 일반기업과 같은 경제성을 동시에 가지고 있어 차별적인 조직효과성에 대한 연구가 필요하다. 따라서 사회적기업의 조직특성을 고려한 균형 있는 조직성과 연구를 통해 실질적인 함의를 도출할 수 있었다.

This study examines the relationship between social enterprise workers'' self-leadership and organizational culture''s influence on organizational effectiveness, and examines the mediating effect of leader-member exchange relationship (LMX) and empowerment in the relationship between them in order to respond to the rapidly changing external environment of the organization. The purpose of this study is to present an applicable intervention strategy that enables social enterprises to have competitiveness and to develop workers into professionals. Therefore, in this study, based on previous studies, among the major variables affecting organizational effectiveness, self-leadership, organizational culture, leader-member exchange relationship (LMX), and empowerment were set as leading factors to analyze the mediating effect from an integrated perspective. Although it is not possible to set at the factors that affect organizational effectiveness as variables, based on the prior research by setting parameters as leader-member exchange(LMX) and empowerment which are predicted to be highly related to self- leadership and organizational culture, this study aims to increase the explanatory power of variables.
The subject of this study was a survey of 349 people working in social enterprises in Chungnam, Sejong, and Daejeon from November 15 to December 31, 2020, and data were collected. For data analysis, using the SPSS 25.0 and AMOS 25.0 statistical programs, the influence of paths and causal relationships between variables was analyzed with a structural equation model. The results of this study are as follows.
First, in the difference in organizational effectiveness according to general individual characteristics, the higher the educational background, the shorter the operating period, the higher the monthly average wage, and the longer the working period, the more significant differences were found, indicating that job satisfaction and organizational commitment were high. In the self-leadership difference, regular workers are more than non-regular workers, other types (social service provision type, mixed type, community contribution type, creative innovation type) are more than job provision types, the age group is 30-39 years old, the higher the educational level, the higher the average monthly wage, the higher the value and the longer the working period, the more significant the difference was, indicating that the action-oriented strategy, the nature compensation strategy, and the constructive thinking strategy were high. Regarding organizational culture differences, the higher the educational background, the higher the monthly average wage, and the longer the working period, the more significant the differences were. In the leader-member exchange relationship (LMX) difference, the higher the educational background, the higher the monthly average wage, and the longer the working period, the higher the professional respect, loyalty, emotional bond, and willingness to contribute. In the empowerment difference, the age was 30-39 years old, the higher the educational background, the higher the monthly average wage, and the longer the working period, the more significant the difference was, indicating that the meaning, competence, self-determination, and influence were high.
Second, as a result of analyzing the direct effect on organizational effectiveness through self-leadership, organizational culture, leader-member exchange relationship (LMX), and empowerment of social enterprise workers, the path that organizational culture gives to organizational effectiveness and organizational culture are leader-member. It was found to be statistically significant in 6 pathways excluding the pathways affecting the exchange relationship (LMX). Self-leadership was found to have a direct effect on the leader-member exchange relationship (LMX). In other words, the higher the self-leadership of social enterprise workers, the higher the leader-member exchange relationship (LMX). On the other hand, organizational culture did not have a direct effect on the leader-member exchange relationship (LMX). Self-leadership and organizational culture were found to have a direct influence on empowerment. In other words, the higher the self-leadership and organizational culture of social enterprise workers, the higher their empowerment. In relation to organizational effectiveness, self-leadership, leader-member exchange relationship (LMX), and empowerment were found to have a direct influence on organizational effectiveness. It was found that the higher the self-leadership, the leader-member exchange relationship (LMX), and the higher the empowerment, the higher the organizational effectiveness. On the other hand, organizational culture did not have a direct effect on organizational effectiveness.
Third, to verify how much influence on social enterprise workers'' self-leadership, organizational culture, leader-member exchange relationship (LMX), and empowerment on organizational effectiveness, the significance of each parameter''s indirection was analyzed and the research hypothesis was verified. As for the effect, 3 out of 4 hypotheses about the indirect effect were accepted and 1 was rejected. Empowerment of social enterprise workers showed mediating effect on the effect of self-leadership and organizational culture on organizational effectiveness. Leader-member exchange relationship (LMX) had a mediating effect on the effect of self-leadership on organizational effectiveness. On the other hand, it was found that the leader-member exchange relationship (LMX) had no mediating effect in the relationship between organizational culture and organizational effectiveness.
Fourth, the results of analyzing the significance of the direct and indirect effects of each variable through structural model verification on self-leadership, organizational culture, leader-member exchange relationship (LMX), empowerment, and organizational effectiveness of social enterprise workers are the results of self-leadership of social enterprise workers. Leader-member exchange relationship (LMX) and empowerment showed multiple mediating effects in the relationship between organizational culture and organizational effectiveness. It can be seen that the leader-member exchange relationship (LMX) and empowerment each mediate in the relationship between self-leadership and organizational effectiveness. In the relationship between organizational culture and organizational effectiveness performance of social enterprise workers, empowerment has direct and indirect effects, and it can be seen that organizational culture positively affects organizational effectiveness through empowerment, mediated by empowerment.
Based on these research results, it was proved that the self-leadership and organizational culture of social enterprise workers are important variables in the relationship between organizational effectiveness and performance. Since social enterprises require people-centered organizational operation and management, workers need self-leadership and consideration and understanding of organizational members, and it was found that it is important to create an organizational culture that can realize value sharing with members. It is also meaningful in that it studied the empowerment factor, which is the psychological characteristic of organizational members of social enterprises, and found that empowerment acts as an important factor in order to maximize the effectiveness of the organization through employees. Through this, it is judged to have usefulness in establishing an effective organizational effectiveness management strategy for social enterprises. As such, social enterprises have the same economic feasibility as general enterprises that provide jobs and the welfare of providing social services to the underprivileged, so a study on differential organizational effectiveness is needed. Therefore, it was possible to derive practical implications through balanced organizational performance studies considering the organizational characteristics of social enterprises.